Janeiro costuma ser tratado como ponto de partida, mas, na prática, ele é consequência. As decisões que tomamos agora carregam os aprendizados do ciclo que se encerrou. Em um ano como 2025, marcado por deslocamentos, debates globais e amadurecimento institucional, falar de governança em janeiro é, antes de tudo, reconhecer o caminho percorrido antes de projetar o futuro.
O último ano exigiu mais do que técnica. Exigiu visão. A governança deixou de ser apenas um conjunto de regras e passou a se afirmar como lente estratégica, capaz de organizar incertezas, orientar escolhas e sustentar decisões em contextos complexos. Esse movimento ganhou força em um cenário global atravessado por instabilidades econômicas, tensões geopolíticas, emergência climática e transformações aceleradas no mundo do trabalho.
A experiência internacional ampliou esse entendimento. Na China, em cidades como Xangai, Shenzhen e Hangzhou, o futuro deixou de ser abstração. Ali, tecnologia, infraestrutura e estratégia caminham juntas, sustentadas por processos claros e decisões de longo prazo. O que mais impressiona não é apenas a escala, mas a mentalidade. Estruturas decisórias bem definidas fazem com que inovação, eficiência e sustentabilidade avancem de forma integrada.
Pouco depois, um deslocamento de outra natureza trouxe uma camada complementar de reflexão. No deserto do Atacama, o silêncio, o tempo expandido e a imensidão revelam algo essencial: estratégia também nasce da pausa. Modelos decisórios consistentes não se constroem apenas no ritmo da urgência, mas na capacidade de observar, refletir e escolher com consciência. Nem toda decisão precisa ser rápida, mas toda decisão precisa ser bem sustentada.
Esse contraste entre velocidade e contemplação ajuda a compreender uma das principais tendências para 2026, a maturidade decisória. O Global Risks Report 2024, do Fórum Econômico Mundial, aponta que os riscos climáticos, cibernéticos e sociais estão cada vez mais interligados e figuram entre os mais prováveis e impactantes da próxima década. Empresas que não desenvolvem estruturas capazes de integrar esses riscos tendem a reagir tarde demais.
A COP 30 realizada no Brasil reforçou esse alerta. Sustentabilidade deixou de ser discurso periférico e passou a influenciar diretamente o acesso a capital, reputação e competitividade. Governança climática, rastreabilidade e transparência entraram definitivamente na agenda dos conselhos, inclusive, Estudos da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) indicam que empresas com práticas consolidadas de governança e gestão de riscos demonstram maior resiliência financeira e institucional em cenários de crise.
Outro eixo central para este novo é a gestão de pessoas. Dados da Organização Mundial da Saúde (OMS) e da Organização Internacional do Trabalho (OIT) indicam que transtornos como ansiedade e depressão relacionados ao trabalho geram perdas globais superiores a um trilhão de dólares por ano em produtividade. No Brasil, a Associação Nacional de Medicina do Trabalho (ANAMT) aponta crescimento contínuo de afastamentos por transtornos mentais, hoje entre as principais causas de licenças previdenciárias.
Cada vez mais, o principal ativo das empresas é o humano. Ambientes adoecidos produzem decisões ruins, conflitos internos e rupturas silenciosas. Conselhos mais atentos passaram a incluir clima organizacional, modelos de liderança, escuta ativa e cultura ética como temas permanentes da agenda estratégica. Cuidar das pessoas tornou-se também uma forma objetiva de gestão de risco.
A tecnologia segue como vetor incontornável. A inteligência artificial avança rapidamente, mas seu impacto depende da forma como é conduzida. Relatórios da McKinsey e da PwC mostram que empresas que adotam inteligência artificial com critérios claros, ética e supervisão estratégica ampliam eficiência e reduzem riscos legais e reputacionais. Governar a tecnologia deixou de ser opção e passou a ser condição de sustentabilidade.
Nas empresas familiares, essas tendências se manifestam de maneira ainda mais sensível. Sucessão, conflitos de interesse e profissionalização continuam no centro do debate. O diferencial está na forma de conduzir essas transições. A nova geração busca propósito, inovação e participação real, enquanto isso, a governança se consolida como espaço legítimo para organizar este diálogo sem romper vínculos nem comprometer o legado.
Aliás, o agro brasileiro e mato-grossense também atravessa esse movimento desafiador: risco climático, reputação internacional e exigências de mercado passaram a impactar diretamente o negócio. Relatórios da Organização das Nações Unidas para a Alimentação e Agricultura (FAO) indicam que estruturas decisórias sólidas serão fator determinante para competitividade global nos próximos anos. Estratégia sem base institucional tende a se esgotar rapidamente.
Completamos cinco anos de trajetória profissional no campo da governança, o que traz uma camada adicional de responsabilidade. A fase da consolidação exige menos improviso e mais método, menos volume e mais densidade. Se 2025 foi um ano de ampliar horizontes, 2026 se apresenta como o tempo de desenhar rotas que integrem inovação, sustentabilidade, pessoas e estratégia.
Governança não é sobre controlar o futuro, mas sobre criar condições para atravessá-lo com consistência, ética e visão de longo prazo. O novo ano não pede respostas prontas, mas boas perguntas. O conselho está preparado para riscos que não aparecem no balanço? A liderança sabe escutar antes de decidir? A tecnologia serve à estratégia ou apenas à urgência? Refletir sobre isso é o primeiro passo para transformar tendências em escolhas conscientes e duradouras.
Cristhiane Brandão é Conselheira de Administração, Consultora em Governança para Empresas Familiares, Mentora de Negócios Familiares e Vice-Coordenadora Geral do Núcleo Centro-Oeste do IBGC.
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