Tanto se fala sobre cultura de gestão para resultados, mas poucas empresas demonstram efetivamente esta realidade. Para a maioria dos gestores, uma cultura de gestão para resultados se resume a ter metas e cobrar a equipe para que as atinjam. Porém, uma cultura de gestão para resultados vai muito além disso porque pressupõe, além da mudança nas práticas de gestão de metas e indicadores, numa mudança de modelo mental, da forma de pensar e compreender tudo que se refere a resultados, por parte de todos da empresa.
Há 5 fatores essenciais para se criar uma cultura de gestão para resultados:
1. Objetivos e metas de curto, médio e longo prazos definidos: como já sabemos do filme “Alice no País das Maravilhas”, para quem não sabe para onde vai, qualquer caminho serve. Portanto, é fundamental que uma empresa possua objetivos e metas bem definidos, dentro de um modelo SMART (específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e temporais, ou seja, com prazos definidos para o alcance).
Mas não basta apenas definir objetivos e metas: é fundamental que todos da equipe os conheçam, os compreendam, e, acima de tudo, percebam a relação entre a sua performance individual no cargo com o atingimento dos objetivos da área e da empresa como um todo. Quando um colaborador compreende sua relevância na organização, seu nível de motivação para entregar o melhor trabalho tende a ser muito mais alto.
2. Indicadores de performance medidos e analisados periodicamente: não adianta apenas ter os objetivos e metas definidos: é fundamental que os indicadores que medem se eles foram alcançados sejam avaliados no mínimo mensalmente. Quando uma equipe se reúne para analisar sua performance em determinado período, ela começa a entender que aqueles objetivos são importantes e relevantes para a empresa, e que, portanto, ela precisa se dedicar a atingi-los.
Ao mesmo tempo, quando um gestor reúne sua equipe para avaliar e analisar os resultados da área, ele está transmitindo a mensagem de que todos são responsáveis pelos resultados e que, portanto, precisam contribuir com ideias de ações para a evolução dos mesmos.
3. Planos de ação desenhados, implementados e revisados periodicamente: se uma meta não é batida, o que deveria acontecer? Em muitas empresas o que acontece é a famosa busca por culpados ou justificativas. Atitudes assim demonstram a falta de maturidade de uma cultura organizacional em que as pessoas ainda não compreenderam sua responsabilidade como indivíduos e como áreas, todos responsáveis por alguma parcela da performance organizacional de forma geral.
Cabe ao líder ter a disciplina para, no mínimo mensalmente, se reunir com sua equipe para juntos pensarem em ações efetivas para o alcance das metas. É fundamental, também, avaliar o porquê das ações já planejadas não terem sido implementadas, de forma a compreender a causa raiz do problema, que pode estar na falta de preparo ou de comprometimento da equipe para com os objetivos.
4. Tomar decisões diante do não atingimento das metas e objetivos: o que acontece em sua empresa quando as metas não são atingidas de forma sistemática? Porque, claro, pode ser que em um determinado mês não se atinja o que foi planejado, recuperando-se no mês seguinte. Mas quando, mês após mês, as metas e objetivos definidos não são alcançados, o que acontece em sua empresa? Se não acontece nada, o que a equipe aprende?
Aprende que não há consequências ou que aqueles objetivos e metas não são relevantes. Cabe ao líder, portanto, tomar decisões difíceis, como, por exemplo, desligar um colaborador que não bate metas de forma sistemática. Claro, para que isto aconteça já foram dados pelo menos 3 feedbacks, além de apoio e orientação para que ele pudesse dispor de todos os recursos para o alcance dos desafios propostos. Se a situação na empresa é sistêmica, em que ninguém bate metas, então pode ser que o problema esteja nas metas e não na equipe.
Por isso as metas e objetivos precisam ser alcançáveis: cabe ao líder checar se dispõe de todos os recursos de tempo, investimento, equipe, para atingir o que lhes foi proposto. Cabe a ele questionar com embasamento suficiente para uma revisão das metas, para demonstrar seu compromisso com o crescimento e performance da empresa, sempre com bom senso para que a equipe não olhe os objetivos com descrença.
5. Reconhecer aqueles que atingem os resultados propostos: as pessoas se motivam em perceber que, quando se esforçam, conseguem atingir seus objetivos e ganham algo por isso. Não precisa ser necessariamente ganho financeiro, apesar desta ser uma importante forma de reconhecer e estimular a equipe para dar o seu melhor pelos desafios propostos. O reconhecimento público e amplo da performance é parte essencial de uma cultura de gestão para resultados, pois, no final das contas, se cada um da equipe não fizer a sua parte com entusiasmo e motivação, as dificuldades naturais do processo irão minar os resultados.
Cabe ao líder estar atento para todas as oportunidades de reconhecer a performance pelo atingimento dos resultados, além de se preocupar em criar ou sugerir a criação de programas de meritocracia, como bônus por desempenho, programas de participação em resultados (PPR), dentre outras possibilidades. E, para finalizar, o líder deve também reconhecer aqueles que, mesmo não batendo pontualmente as metas, demonstraram alto comprometimento em fazê-lo, pois, assim, estimulará o esforço necessário para que os resultados possam ser alcançados num próximo ciclo.
Lorena Lacerda é CEO do Grupo Valure, coach e mentora de executivos, sócia-fundadora da StepU.
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